Contexte
Les entreprises échangent avec leurs clients par SMS, RCS, WhatsApp, e-mail, réseaux sociaux et chat en ligne. La multiplication des outils complique le suivi des conversations et la coordination des équipes. Elles cherchent donc à regrouper leurs communications au sein d’une même solution.
La messagerie omnicanale de GoTo répond à ce besoin : centraliser les échanges, lancer des campagnes marketing et répartir le traitement des demandes. Elle peut être partagée par toute l’entreprise ou organisée en plusieurs boîtes de réception dédiées aux équipes.
Le défi
La première version a été lancée le jour de mon arrivée chez GoTo. Issue d’un hackathon, elle avait été développée sans recherche utilisateur préalable. Les premiers usages ont révélé des lacunes dans le ciblage, l’expérience et le pilotage du produit.
Une cible encore indéfinie
L’équipe n’avait pas clairement identifié les entreprises à servir — petits commerces, PME ou grands comptes — ni les besoins prioritaires des équipes de service client, de vente ou de marketing.
Une adéquation au marché à vérifier
Nous ne disposions pas d’éléments permettant de confirmer que le produit répondait à un besoin suffisamment fort, ni d’identifier les segments pour lesquels il apportait le plus de valeur.
Un pilotage produit à reprendre
Certains clients résiliaient, d’autres n’utilisaient jamais le produit et les réclamations s’accumulaient au support. Après le départ de l’équipe produit, nous avons repris le pilotage à quatre : un ingénieur, un designer, un UX writer et moi-même à la recherche UX.
Stratégie produit
J’ai repris les responsabilités de product manager aux côtés de l’ingénieur, tout en pilotant la recherche UX. Ma priorité était d’établir une stratégie fondée sur les usages réels : identifier les clients à servir, comprendre les freins à l’adoption et définir les évolutions les plus utiles.
Segmenter la base clients
Analyser les clients existants par fonction, taille d’entreprise et secteur pour identifier les segments auxquels le produit apporte le plus de valeur.
Identifier les cas d'usage
Comprendre les situations concrètes dans lesquelles les clients utilisent la messagerie et les tâches qu’ils cherchent à accomplir.
Mesurer l’adoption et la rétention
Suivre l’activation, l’usage, la rétention et les résiliations pour repérer les étapes où les clients abandonnent le produit.
Prioriser les problèmes à résoudre
Identifier les obstacles dans les parcours et les besoins non couverts afin de concentrer les efforts sur les difficultés les plus pénalisantes.
Redéfinir la vision produit
Faire des enseignements de la recherche le point de départ d’une nouvelle vision et des priorités de la messagerie.
Stratégie de recherche
Sans recherche préalable et avec une équipe de quatre personnes, j’ai combiné entretiens, tests d’utilisabilité et données d’usage pour éclairer les décisions produit.
Entretiens exploratoires
Interroger les clients existants pour comprendre leurs besoins, leur organisation, leurs pratiques de travail et les difficultés rencontrées avec le produit.
Enquête CES dans le produit
Intégrer une enquête de mesure de l’effort utilisateur (Customer Effort Score, CES) pour suivre l’évolution de l’expérience et recruter des participants aux études suivantes.
Tests d'utilisabilité
Évaluer les parcours clés du produit existant pour observer les difficultés rencontrées et comprendre leurs causes.
Tableau de bord d'adoption
Mettre en place un tableau de bord Mixpanel pour suivre le parcours client, de l’achat à l’activation, puis à l’utilisation du produit.
Enseignements de la recherche
Cinq constats ont conduit à recentrer la stratégie sur les PME et à revoir les parcours d’activation et de collaboration.
La messagerie constitue la valeur principale
Les prospects et les clients étaient d’abord intéressés par la centralisation des échanges, davantage que par les campagnes marketing. Les administrateurs informatiques des PME souhaitaient regrouper leurs outils de communication dans GoTo.
Le cœur de cible : les PME de 10 à 100 salariés
La majorité des clients comptaient entre 10 et 100 salariés. Dans les plus petites structures, les dirigeants avaient déjà une bonne visibilité sur l’activité de chacun. Les entreprises plus grandes attendaient des fonctionnalités que le produit ne proposait pas encore.
Un fonctionnement qui freine la collaboration
Pour répondre à une conversation, un agent devait d’abord se l’attribuer. Elle devenait alors invisible pour ses collègues, qui ne pouvaient plus prendre le relais en son absence. De plus, le produit ne proposait qu’une seule boîte de réception, alors que les entreprises souhaitaient en créer une par équipe.
80 % des clients ne terminent pas l’activation
Quatre clients sur cinq ne terminaient pas le parcours de mise en service, tout en pensant avoir activé la messagerie. Ils contactaient ensuite le support, estimant que le produit ne correspondait pas à la solution présentée lors de la vente.
Des fonctionnalités de base manquantes
La recherche par mot-clé et les brouillons faisaient défaut. Des besoins plus avancés restaient également sans réponse : intégrations CRM, automatisations et suggestions de réponse générées par l’IA.
La nouvelle expérience Inbox 2.0
Nous avons recentré le produit sur les besoins des PME : répondre rapidement aux clients, faciliter le travail collectif et soutenir l’activité commerciale. La refonte s’est articulée autour de quatre priorités :
Guider la mise en service
Refondre le parcours d’activation pour rendre chaque étape explicite et incontournable, de l’ajout des collaborateurs au rattachement d’un numéro de téléphone existant.
Faciliter le travail des équipes
Créer plusieurs boîtes de réception, transférer les conversations entre équipes et permettre à chacun de répondre sans attribution préalable. Ajouter la recherche par mot-clé, l’archivage et l’envoi de pièces jointes volumineuses, y compris les images et les vidéos.
Préparer les intégrations et automatisations CRM
Définir les CRM prioritaires avec l’équipe chargée des intégrations et préparer les automatisations : enregistrement des SMS dans le CRM et déclenchement de processus à partir des échanges clients.
Accompagner les équipes commerciales et support
Former les commerciaux à la nouvelle expérience et partager les enseignements de la recherche pour affiner leur argumentaire. Préparer le support à accompagner les clients sur les nouvelles fonctionnalités.
Impact sur l’activité
Un score CES amélioré de 30 % et un taux d’attrition réduit de 18 % en 18 mois.
La messagerie repensée à partir de la recherche est devenue une fonctionnalité centrale de plusieurs offres GoTo. Elle a renforcé leur proposition de valeur et contribué à la signature de contrats au-delà du périmètre initial du produit.
30 %
d'amélioration du score CES
18 %
de réduction du taux d’attrition
18 mois
entre le relancement et les résultats mesurés
Mes livrables
Les livrables de la refonte et le dispositif de recherche et de mesure mis en place pour guider les évolutions du produit dans la durée.
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1.
Segmentation de la clientèle
Une analyse par fonction, taille d’entreprise et secteur, qui a permis d’identifier les PME comme cible prioritaire.
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2.
Base de connaissances utilisateurs
Une synthèse des entretiens exploratoires documentant les cas d’usage, les besoins, les pratiques de travail et les difficultés rencontrées.
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3.
Dispositif de recherche continue
Une enquête CES intégrée au produit et des entretiens réguliers pour suivre l’évolution de l’expérience utilisateur.
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4.
Tableau de bord d'adoption
Un suivi Mixpanel du parcours d’achat, d’activation et d’usage, qui a mis en évidence les 80 % d’abandon lors de la mise en service.
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5.
Feuille de route Inbox 2.0
Les priorités de la refonte : activation guidée, boîtes de réception multiples, traitement partagé, recherche, archivage et préparation des intégrations CRM.
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6.
Formation des équipes commerciales et support
Des formations à la nouvelle expérience, appuyées sur les enseignements de la recherche et les besoins des clients.
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