Contexte
Pour les dirigeants et les responsables d’équipe, les données d’activité doivent éclairer les décisions : quels canaux attirent des prospects qualifiés, où l’équipe rencontre des difficultés, comment améliorer les ventes et la qualité de service. GoTo leur fournit déjà des indicateurs sur les appels émis, les appels manqués et les délais de réponse. Ces outils d’analyse occupent une place centrale dans l’offre et pèsent de plus en plus dans les décisions d’achat.
La recherche que j’ai menée auprès de différents profils du secteur automobile a révélé une attente plus précise : les utilisateurs manquent de temps pour configurer des tableaux de bord et analyser chaque indicateur. Avec l’IA, ils attendent désormais du produit qu’il repère les problèmes, en explique les causes et leur indique quoi faire, au moment où ils peuvent encore agir. CX Insights est né de ce constat : fournir des analyses contextualisées et des recommandations directement aux utilisateurs.
Le défi
Le projet reposait sur une recherche menée dans l’automobile, mais son périmètre s’est progressivement étendu à l’ensemble des clients de GoTo. Il fallait répondre à cette ambition élargie dans un délai de sept mois, avec trois difficultés majeures.
Un périmètre élargi sans recherche complémentaire
L’élargissement de la cible ne résultait pas d’un arbitrage stratégique explicite. À mesure que de nouvelles équipes rejoignaient le projet, chacune demandait la prise en compte de son segment. Une initiative conçue pour l’automobile devait ainsi répondre aux besoins d’entreprises de tous secteurs et de toutes tailles.
Des décisions ralenties par le consensus
La multiplication des parties prenantes compliquait les arbitrages. Chaque décision de conception mobilisait davantage d’interlocuteurs, sans que les responsabilités soient suffisamment claires pour permettre de trancher.
5 M$ investis, sept mois pour se différencier
Les investisseurs de GoTo ont engagé 5 millions de dollars supplémentaires pour permettre un lancement en sept mois. L’objectif était impératif : proposer une offre plus compétitive que CallRevue, spécialiste de l’analyse des communications dans l’automobile.
Stratégie produit
J’ai structuré la stratégie autour d’un objectif : proposer dès la première version une alternative convaincante à CallRevue, puis enrichir progressivement le produit pour atteindre l’expérience cible. Cela supposait de définir des priorités communes et de donner aux sept équipes un cadre de décision clair.
Construire un avantage concurrentiel
Combler les lacunes identifiées par l’analyse concurrentielle et la recherche utilisateur, puis concentrer l’effort sur une expérience qui différencie GoTo de CallRevue.
Définir l’expérience cible
Décrire une expérience ambitieuse et réalisable, en s’appuyant sur les besoins utilisateurs et les capacités de la plateforme GoTo.
Prioriser un MVP compétitif
Retenir les fonctionnalités indispensables pour convaincre les clients face à CallRevue dès le lancement.
Planifier les étapes suivantes
Organiser les phases 2 et 3 dans une feuille de route qui rapproche progressivement le MVP de l’expérience cible.
Mesurer et ajuster
Suivre les ventes, l’activation et l’adoption après le lancement pour ajuster les priorités à partir des résultats observés.
Problème
Avec sept équipes impliquées, les échanges informels ne suffisaient plus. Les réunions se multipliaient, mais les arbitrages restaient en suspens faute de responsabilités clairement définies.
Solution
Nous avons défini une expérience cible et un périmètre de MVP communs, puis confié à chaque équipe un chantier dont elle était responsable de bout en bout. Ce cadre a clarifié les décisions à prendre et les validations nécessaires.
Stratégie de recherche
J’ai structuré la recherche pour vérifier la pertinence des premiers enseignements auprès des nouvelles cibles et éclairer les choix de périmètre.
Identifier les besoins non couverts
Mener des entretiens auprès des différents segments désormais ciblés pour repérer les besoins non couverts et les opportunités produit.
Comprendre les leviers d’adoption
Distinguer les fonctionnalités qui favorisent réellement l’activation et l’usage de celles qui enrichissent simplement l’offre.
Comprendre les pratiques de travail
Cartographier les cas d’usage et les processus de travail par profil utilisateur et par taille d’entreprise.
Évaluer les solutions conçues
Tester les propositions de conception au fil des itérations pour identifier les difficultés d’utilisation avant le développement.
Programme bêta
Recruter et accompagner les utilisateurs de la bêta, puis partager chaque semaine une synthèse des enseignements avec les équipes.
Enseignements de la recherche
Les entretiens ont fait émerger six enseignements structurants pour la définition du produit et la priorisation du MVP.
Le temps réel permet d’anticiper
Les données en temps réel permettent aux équipes d’intervenir dès qu’une difficulté apparaît. Les données historiques servent surtout à analyser les résultats et à rendre compte de l’activité passée.
Un contact sans réponse peut coûter une vente
Dans une concession automobile, un appel, un SMS, un message de chat ou un message vocal sans réponse représente une opportunité commerciale à risque. Les équipes doivent savoir qui recontacter en priorité.
Intervenir avant de perdre le client
Les responsables ont besoin de repérer immédiatement les difficultés de leur équipe et les signes d’insatisfaction client, tant qu’une intervention peut encore changer l’issue de la relation.
Diffuser les alertes dans les canaux utilisés
Les utilisateurs ne consultent pas spontanément GoTo. Pour être vues à temps, les alertes doivent leur parvenir sur leur téléphone ou par e-mail.
Expliquer les recommandations de l’IA
Une recommandation utile associe un indicateur, les éléments qui l’expliquent et une action à mener. Sans ce contexte, les utilisateurs ne font pas confiance à l’analyse proposée par l’IA.
Combler l’écart sur les opportunités commerciales
CallRevue se distingue par ses indicateurs sur les opportunités de prise de rendez-vous et de vente, encore absents de l’offre GoTo.
Expérience cible
J’ai animé des ateliers avec les designers et les développeurs pour traduire les enseignements de la recherche en une expérience cible. Nous avons confronté les besoins à la faisabilité technique, à la charge de développement et aux contraintes du design system de GoTo. Quatre principes ont guidé la conception :
Identifier les situations prioritaires
Chaque alerte relie un indicateur à sa cause et à une action concrète. Par exemple : une hausse des appels manqués au support, quatre agents sur dix déconnectés du système téléphonique et une liste de sept prospects ou clients à rappeler.
Notifier les utilisateurs en temps réel
Alerter les utilisateurs dès qu’une situation exige leur attention, pour leur permettre d’intervenir à temps.
Suivre les indicateurs essentiels à l’activité
Réunir les indicateurs qui servent déjà au pilotage de l’activité : satisfaction et ressenti des clients, performance des équipes, conversions et opportunités commerciales manquées.
Rendre visible le suivi des demandes
Un indicateur doit permettre de savoir ce qu’il reste à traiter. Au-delà du nombre d’appels manqués, les commerciaux ont besoin d’identifier les personnes qui n’ont pas encore été rappelées.
Périmètre du MVP
La recherche a guidé trois priorités pour le MVP : combler les écarts les plus décisifs avec CallRevue, donner accès aux données en temps réel et transmettre les alertes sans attendre que l’utilisateur se connecte.
1.
Parité fonctionnelle avec CallRevue
Ajouter les indicateurs et analyses sur les opportunités de rendez-vous et de vente qui constituent le principal écart avec CallRevue.
2.
Tableau de bord en temps réel
Créer une page d’accueil consacrée au suivi en temps réel, en complément du tableau de bord historique existant.
3.
Indicateurs prioritaires
Réunir les appels manqués, les messages vocaux non écoutés, les opportunités de rendez-vous et de vente manquées, ainsi que les indicateurs de santé de la relation client.
4.
Socle technique des recommandations IA
Enrichir les API et créer les points d’accès aux données nécessaires aux recommandations prévues dans les phases 2 et 3.
5.
Notifications par e-mail
Transmettre les analyses aux utilisateurs qui ne consultent pas spontanément GoTo.
Programme bêta
Le programme a démarré le 3 juin 2026, en préparation du lancement général prévu en octobre 2026.
1. Recruter et accompagner les participants
Sélectionner des clients de secteurs et de tailles variés pour évaluer le MVP au-delà du secteur automobile, puis les accompagner dans la prise en main.
2. Partager les enseignements chaque semaine
Synthétiser les retours des participants pour les responsables produit, design et développement, afin d’éclairer les arbitrages en cours.
3. Ajuster la feuille de route
S’appuyer sur les retours de la bêta pour décider des éléments à maintenir dans le MVP et de ceux à reporter aux phases 2 et 3.
Avancement du projet
Bêta ouverte depuis juin 2026, lancement général prévu en octobre 2026.
Les enseignements recueillis chaque semaine auprès des participants alimentent les priorités des phases 2 et 3, en préparation du lancement général.
7 mois
prévus entre le démarrage du projet et le lancement général
Juin 2026
ouverture du programme bêta aux premiers clients
7 équipes
produit, design et développement réunies autour d’un même MVP
Mes livrables
Les livrables qui ont permis de cadrer le produit, de coordonner les sept équipes et de préparer les évolutions après le MVP.
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1.
Analyse concurrentielle face à CallRevue
Une matrice des écarts fonctionnels pour prioriser le MVP et les phases 2 et 3.
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2.
Expérience cible et périmètre du MVP
Une vision partagée de l’expérience à atteindre, un périmètre de première version et un plan d’évolution par étapes.
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3.
Cadre de gouvernance transverse
Une répartition explicite des responsabilités et des validations entre les trois équipes de développement, les deux équipes design et les deux équipes produit.
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4.
Profils utilisateurs et pratiques de travail
Une cartographie des cas d’usage et des processus de travail par profil, couvrant les différents secteurs et tailles d’entreprise ciblés.
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5.
Programme bêta
Un dispositif de recrutement, d’accompagnement et de synthèse hebdomadaire des retours pour orienter les évolutions du produit.
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6.
Plan de suivi de l'adoption
Un dispositif de mesure des ventes, de l’activation et de l’adoption pour ajuster les priorités après le lancement.
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